《硅谷AI转型录》 是由腾讯研究院发起的一个全新的观察系列。AI已经开始在底层重构我们工作的方方面面，这一次“AI革命”，不仅仅是简单的生产工具升级，而是一场关于生产关系、协作方式和价值创造的深刻变革。
腾讯研究院的袁晓辉和余一，将携手硅谷顾问陈然以及更多行业先驱，深入硅谷的创新变革一线，聚焦于两个核心：一是AI如何作为一种基础能力，渗透并重构我们的工作、创造和竞争。二是不同的群体，特别是硅谷的先锋企业和个人，如何开创人机协作的新范式，如何适应甚至引领这场变革。不只关心正在发生什么，更关心它为何发生，以及它将走向何方。
【金句亮点】
- 裁员和重构是硅谷这两年非常火热的话题，当我们看到这些公司核心的计划的时候，你会发现这并不是一个短期的情况，而是一个长期的系统性的、正在发生的一个剧烈的一个变化。
- 大重构的时代已经来了，这个不是一个提高10%、20%的时代，而是一个你需要围绕AI进行大量的重构、重建、重新思考的时代。
- AI让一个企业更回归到一个更本质的东西，就是制造和销售，有大量的其他功能或者组织都在被外包化和工具化，企业回归到更本质的去花更多时间制造产品和销售产品。
- 人最重要的东西是什么？以前可能大家会觉得是能力、技术，现在就变成了agency，就是主观能动性。你想做的事情越大，你受AI的正向影响就越大。
- 我们在远离员工制度而开始进入一个更大规模的合伙人制度，一个公司内部如果能够实现一个所谓的合伙人的设计，或者是更清晰的权责激励体制，那他的成长也是非常快的。因为你就跟训练大模型一样，你的Benchmark设好了，那他就会很快地进步。
- 这种小团队的独角兽越来越普遍化，大家会把赚钱认为是一个更重要的事情，而不是融资。差一个程序员"这件事情，我觉得这个时代已经过去了，我们已经不会看到这样一句话了。现在大家缺的是怎样去赚到钱，怎样去找到客户。
- 一个好的AI native的组织，应该释放出一种很安全甚至很鼓励的信号。让所有人可以很自信地说，这个工作我70%是让AI去做的，我在探索一个可以让AI做50%到70%的工作流，并且我愿意把它推广出去。
- 如果你今天敢去想去做一个一亿的公司，十个亿的公司，以前你这件事只敢想一想，今天还真的有可能做得到。
本期嘉宾简介：
陈然 常驻硅谷旧金山，CTO @ Pure Global （AI 帮助医疗科技出海），前 Tubi TV 机器学习总监，数十年 AI 落地开发经验。知乎机器学习和人工智能等领域优秀回答者。
袁晓辉 腾讯研究院创新研究中心主任、资深专家，长期关注人工智能对经济和社会的影响，以及组织、产业和城市的创新模式等，世界经济论坛AI Governance Alliance专家成员。
余一 腾讯研究院高级研究员，主要研究AI原生产品创新和公司变革，多年风险投资及生态孵化经历。领英中国年度行家、腾讯年度AI优秀行家和优秀分享，得到 AI 学习圈导师。
硅谷大重构：裁员潮背后是AI驱动的系统性变革
余一： 我和晓辉博士、陈然之前聊过很多关于工作重塑和大公司变革的话题，这也是我们最近非常关注的命题。想先请陈然介绍一下，硅谷正出现一些很奇特的状况，包括微软、Salesforce财报很好看，但同时在宣布一些规模非常大的裁员。
陈然： 这是一个非常客观存在的现象。当大家说起硅谷，第一反应都是AI如何改变、如何创新。但实际上，另一方面我们看到大公司在过去两三年，特别是疫情之后，正在进行系统性的、大规模的重构和裁员。这一方面有之前经济上的影响，另一方面也是AI带来了某种系统性的改变。
所以裁员和重构是硅谷这两年非常火热的话题。如何裁、怎么裁，如何重构、怎么重构，基本上都会跟“如何引入AI”这件事一起讨论。我有很多朋友和同学在大公司做管理层，大家讨论的核心话题很多都是如何落地AI、如何衡量AI的效果、如何真正做一些改变；但同时也要讨论我们怎么样进行组织架构的变动。
这在大公司里面其实非常普遍，甚至有些人会觉得这是一个短期现象。但实际上，当我们看到这些公司核心的计划时，会发现这并不是一个短期情况，而是一个长期的、未来很多年的、每年有指标性地进行重构和裁员。所以这是一个正在发生的剧烈变化。
袁晓辉： 2022年左右是硅谷裁员集中的一个时刻，因为疫情之前可能招了很多初级、中级的工程师，导致很多岗位实际不需要那么多人，所以当时那轮调整其实是一种“瘦身”。但是到了去年下半年和今年，整个硅谷裁员的数量其实一直在增加。有信息说2024年全年裁了9万多人，2025年到8月就裁了8万人 。你觉得这是AI带来的，还是之前招人太多的后续影响？
陈然： 这是个非常好的问题。如果从归因而言，确实很难说完全归结于经济原因，还是AI带来的。但我们确实看到了公司组织架构层面的很多变化，包括对员工的期望、人才的选用、薪酬的变化。
我举几个比较明显的例子。像Facebook（Me ta ）这样一直以“Move Fast and Break Things”文化闻名的公司，他们在进行改革时很早就提出了取消或减少中间管理层。以前可能出现很多总监套总监、VP套VP的情况，现在剧烈缩减。一线的经理必须做一个选择，要么离开，要么回去做程序员、重新写代码。这就相当于做了大量的中间层“瘦身”。他觉得在当今的技术情况下，并不需要这么多中间管理人员，一个人如果管团队，就应该管更大的团队。
另一个例子也是Meta的。Meta最近为了一个非常宏伟的计划，用巨额高薪聘请人员组建超级人工智能组织，每个聘请来的人都很贵。他内部的讨论就是，为了“养”这样一个人，可能要裁掉100甚至1000个人，来为这个人腾出薪资。这背后的逻辑是，很多核心人才在AI模式下能产生的价值，可能远高于所谓的“十倍工程师”，而是“百倍工程师”、“千倍工程师”了。所以这种情况下也会带来大量的组织架构调整和裁员。
余一： 像这种业绩好、同时又在裁员并存的情况，是大家出于人才替换的考虑，还是为未来做准备，所以把好业绩作为一个调整的基石？
袁晓辉： 对，其实业绩跟他裁员的逻辑还没有太强的必然联系。我觉得管理层主要是看到了AI这波的压力。像微软，他业绩很好，但近期裁员还是比较厉害的。很多中层为什么被裁掉？可能是觉得组织上多一个这样的岗位，似乎没有带来额外的增量。业务扩张的时候需要有人冲锋陷阵，但现在业务稳定下来，就不需要那么多人管理了。当然我们这次探讨的，还是想从AI的角度看到底是什么样的冲击。
AI时代的新工作范式：走向独立、标准化与“去中层化”
袁晓辉： 是因为AI的出现，让中层不再被需要了吗？为什么现在大家又觉得管理要更加扁平？
陈然： 对，我觉得扁平化是一个客观存在的趋势。我们拿送外卖举例，一个区域经理手下可以管很多外卖人员，为什么？因为其实不太需要他管，更多是算法平台在派单。以前，一个工程师团队或者更复杂的智力工作者团队，有很多非标准化的工作模式，需要大家在一起讨论，所以一个团队会有一定的规模，比如在美国一个经理可能带三五个人，不超过十个人。
但现在，一方面AI工具提升了沟通效率，另一方面很多人的工作被更严重地标准化了。与别人的交付、交接变得更标准化之后，就不一定需要像以前那么多的沟通。大家可以相对独立地做事情，彼此的依赖性没那么强，那么一个人就可以去带一个更大的团队。这是一个比较明显的变化。
袁晓辉： 这相当于是组织里以前需要这么多中层，是因为“交易成本”——他需要去汇报、传达信息，这个交易成本需要人来承担。现在有了很多通信工具、数字化工具，甚至是AI工具之后，沟通的交易成本在下降，一个人可以用更短的时间掌握更多组织内的信息，也就能管更多的人。
陈然： 对，而且每个人做的东西跟以前相比更独立了。
袁晓辉： 那再回到金字塔的底层。刚才我们说中层在缩减，顶尖的人才在争抢，形成了一种“杠铃结构”。但下面这一层，就是初级工程师或者刚入门的岗位，今年似乎也很困难，很多毕业生比较难找到科技行业的工作。你怎么看？
陈然： 企业首先是逐利的，肯定是希望一个人来了就能干活，产生商业价值。所以从这个角度讲，刚毕业的不仅是工程师，各个岗位都很痛苦。这个痛苦是两个方面的。一个方面是我们很多教育有点落后，培训了很多技能，但这些技能本身在AI时代面前并没有什么用。你辛辛苦苦在学校学了很多东西，一工作发现大部分时候工作的要求都不是这些，那企业为什么要招呢？
另一个方面，对于企业而言，它其实渴望有人进来贡献新的idea，产生更大的商业价值。但我看到一个很大的变化是，有很多聪明的学生会更早地进行创业，更早地产生商业价值。他们不需要依赖公司的一个职位来证明自己。这个过程，无论是创业还是做一个生意，都在越来越年轻化和独立化。我觉得这某种程度上是对我们现有“打工”体系的一个冲击，而且这个冲击可能还蛮大的。
从“差一个程序员”到“如何赚钱”：AI Coding让商业价值回归中心
余一： 之前做AI Coding研究分享的时候，我们也看到一些数据，比如计算机毕业生的失业率有所上升。这一波工作重构，AI Coding在里面起到了非常大的作用。陈然，从你的视角看，AI Coding带来了哪些新的共识或者还在争议中的“非共识”？
陈然： 我可以分享一些比较有意思的观察。硅谷的黑客马拉松 （Hackathon） 一直是非常流行的文化，周末很多人聚集在一起做有意思的项目。大概在几年之前，Hackathon的主流模式还是程序员和非程序员聚在一起组队，一个缺思路，一个缺人实现。
但今年你去看Hackathon就完全不一样了，主流的已经不再有配对了。来的人都是利用AI Coding自己按照想法实现。大家聚在一起更多的是交流在AI Coding这套框架下有哪些坑，怎么解决技术、商业或工具上的问题，以及最重要的：marketing，怎么样去获客，怎么样赚到钱。已经没有人再说“我缺一个程序员”这个事情了，“就差一个程序员”的时代已经过去了。
那么大家缺什么呢？又回到了最本质的问题：我怎么样去赚到钱？我怎么样去找到客户？现在主流的论述回到了一个更商业、更本质、更创业、更核心的问题。这是一个很大的转变，我们远离了关于技术和工具的讨论，重新回到了商业价值本身。这对于所有打工人而言，会是一个非常痛苦的事情，因为大家平时工作中关注的技术、工具，甚至在大厂“爬梯子”的高级技巧，在真实的商业环境里其实没有那么重要。
余一： 你说的这个情况在国内也有很类似的情况出现。我有一个朋友刚好在做低代码创业，他们的趋势变化就和你刚才描述的非常像。首先团队确实做了一些缩减和调整。他们本来做低代码开发，销售和开发原来是分裂的。现在他们用AI调用大量开发好的组件，整个创造和开发的速度比以前快了很多。于是他们就要求开发人员，薪酬体系也发生变化：基本工资，再加上你销售之后的直接抽成。这就让开发人员同时要站到第一线去完成销售的工作。
欧洲的一家公司叫Rekki，他的CTO分享了另一种改革思路，其中有几个有意思的点。第一，开发的角色变了。以前开发收到需求就快速实现，现在他们被要求往后退一步，思考如何通过开发组件来赋能业务人员自己去开发。第二，销售、产品、开发等很多角色的界限正在模糊，通才型角色越来越多。这好像是中美创业公司里，比较领先的一些人共同在走向的趋势。
企业AI转型的迷雾与路径：合伙人制是未来最优解吗？
余一： 创业公司身段灵活，可以快速转变，但大公司会有一些变化吗？晓辉博士你和杨国安教授，最近在做一个AI转型的课题，访谈了一些中国的标杆企业，他们到底是怎么做AI转型的？
袁晓辉：我们从AI转型这个视角来看，目前进展应该还是在非常早期的阶段。即使是一些行业的领先者，也更多地在考虑生产力层面的事，就是怎么把AI应用到业务中，真正考虑组织变革的其实非常少。可能涉及到一些部门合并，或者怎么跟AI部门密切合作，但整个组织的颠覆性变化还没有看到。
目前有一个经验是，如果想开展新业务，比较省力的方式是新成立一个部门，甚至是新公司，把对AI和业务都非常感兴趣的人聚集在一起，让他们去碰撞，重新思考组织流程如何重塑。因为在已有机构里调整，势必涉及到很多利益，所以很难。
另一种方式是创始人强推，自上而下，要求全员拥抱AI，做大量培训，让每个人都从“AI First”的角度去重新考虑工作流。当然也有自下而上的尝试，由一些“布道师”，一些热爱这个方向，或者觉得这个东西可能会成为未来一个关键节点的人，自下而上去推动一些组织做转型和调整。因为在这个时代，你不变，竞争力就会远落后于那些非常灵活的小团队。
陈然： 说得非常好。我在我们自己公司作为CTO也参与了很多深度的改革。关于组织改革，我有一个很强烈的观点，就像余一刚才提到的程序员也去做销售，拿绩效奖金，我管这个叫“合伙人制”。我们正在远离员工制，进入一个更大规模的合伙人制时代。
合伙人本质上要自负盈亏。为什么合伙人制更适合AI时代？因为当你给一个人固定月薪的时候，其实就限制了他对生产力的追求。他就算做了十倍的事情，也不会拿到十倍的钱。但AI让我们真的有可能去做十倍、百倍的事情。那怎么样让大家愿意去做呢？只有可能是他能收获十倍、百倍的钱。这就必须基于某种绩效，也就是更大规模地推行类似合伙人制的模式。
这个趋势并不仅仅在科技界。我太太在美国“四大” （会计师事务所） 工作，那里天生就是合伙人制。但他们最近也开始改革，把原来只有合伙人才能享有的“拉来客户就分钱”的激励，慢慢下放给经理、总监等更多级别。让全员做销售，全员更像合伙人，我觉得这是所有企业都在做的一个事情。
余一： 这里面有一个很有意思的割裂现象。我们三个都是AI的重度使用者，从个人角度都觉得从AI上获得了巨大收益。但是从企业的视角，好像觉得AI落地有很大的阻碍，ROI很难评估。不知道这种割裂在硅谷是否也依旧突出？
陈然： 就是推不动，根本推不动。很多企业高管私下聊，都卡在两个点。第一，怎么给员工提供更好的培训。第二，作为管理人员，怎么去监测和衡量大家的产出有没有提升。讨论一圈下来，结论就是都不知道该怎么办。因为不知道怎么办，所以就变成了“不如我们先裁员再说”。因为我不知道怎么衡量，但我知道把人裁掉了，数字上就合理了。这种混乱，就是一个未来三年内的常态，大家只能一边调整一边看。
袁晓辉： 我有一个观察，为什么大公司里推不动，ROI也不高？因为很多大公司的员工他其实是个螺丝钉，离客户和业务很远。即使有了AI工具，大家也只能思考怎么提升自己以前工作的效率，这本质上并不能给公司带来新的营收。第二点是惯性，大家学习是要花时间的，日常工作又很忙碌，要学怎么学？什么时间学？学了之后能不能用又是另外一回事了。这个是需要消耗一些冗余的时间来去实现转型，如果没有给充足的这种支撑就比较困难，相当于一个物种已经存在了，要让它演变成另一个物种需要的能量输入是巨大的，这些能量从哪来？这个是个核心的问题。
余一： 我觉得部门leader对AI的真实态度很关键。还有就是，对我们已经工作很多年的人而言，自己的专业素养和经验积累是壁垒。当你感觉到AI在侵蚀你的专业范围时，会有一种本能的防御和抵抗心理。比如我做了很多工作，有70%是AI辅助的，有的时候我其实不敢对外说，感觉这好像在传递“我的专业可以被替代”或者“我在偷懒”的信号，很损害我的职业形象。
一个好的AI-native组织，应该释放出一种很安全甚至很鼓励的信号。我可以很自信地说：“这个工作我70%是让AI去做的，我在探索一个新的工作流，我愿意把它推广出去。”甚至能很自信地跟所有人说：“我用AI重塑了我的工作流。”所有人都会知道，说培养内部布道者很重要，营造一个愿意分享的氛围很重要，这种自信和安全的氛围其实挺难营造的。
回归本质，拥抱能动性：AI时代的核心竞争力是什么？
陈然： 我再分享一个看到的犀利观点：当一个技术变化足够大的时候，培训本身已经没有意义了，企业应该只关注怎么样“过滤”掉不适应的人。他举的例子是，当蒸汽机出现时，一个企业主真的应该去培训那些手工纺织工吗？还是说，应该去找那些天生就是用蒸汽机的人，围绕他们去重构商业模式？如果认同后者，那么对前者的培训本身就是没有意义的。这是一个非常残酷的断言，但我觉得很多领导的潜意识里是这么认为的，所以他们会在改革上做得更激烈一些。当然还有很多人认为培训员工值得，整个公司需要一个平稳过渡，那他整个公司文化就会更没那么激烈，也没那么动荡。我们也可能要去观察，就是这个社会，到底哪个会更好些？
袁晓辉： 你刚才讲到薪酬体系的设计，我觉得这个是一个难题。比如你怎么证明一个中后台部门的直接商业价值？这个价值的重新估计和定义就变成了一个新的难题。如果真的有公司能够解决这个问题，我觉得他肯定会带来新一轮的飞跃。就像现在视频号、小程序这些平台，它的模式就是“平台+个体/小团队”，回报非常明确，所以它涨得非常快。一个公司内部如果能够实现一个这样所谓的合伙人设计，或者更清晰的权责激励体制，那他的成长也是非常快的。
余一： 在硅谷，为了适应AI驱动的变革，大公司的重塑有没有一些主流的路线或正在形成的共识？
陈然： 我觉得主流的路线就是找到非常厉害的人，然后给他巨多的钱，让他来看着办。以前大家不觉得这是一个好方法，但过去半年左右，顶尖的人才乘以10、乘以100倍的薪资，把他挖过来，说“你来看着办，给你无限的开火权”。在不确定的情况下，反正一共就那么一两百个最聪明的人，大家就把他们分一分，让他们去通过快速实验来看什么方式更好。
除此以外，还有一个比较明确的趋势，就是打破“前台、中台、后台”的概念。以前这么分是为了复用和效率，但今天，我制作一个东西的成本非常低了，一个小团队就可以做自己的前中后台，不一定需要一个庞大的中台。所以很多改革就是把这种概念去掉，转换成更“端到端”的模式。一个团队就围绕端到端来做，你重复构建就重复构建，没关系，今天反正大部分都是AI构建的。这个团队必须要为一个明确的KPI去负责，内部怎么分钱都可以。
袁晓辉： 我之前听到一个说法，有国外公司评估员工绩效的KPI就是“影响力”（Impact）。无论内外，你要达成事情，就需要影响别人，让别人认同你的观点，组织资源去搞定。我也是前两天看到有人说，现在硅谷招两种人，一种是AI相关的工程师，另一种就是KOL、网红，有10万以上关注者你就可以获得一些职位。这也是一个新的变化。
陈然： 我的观察是，一个企业它更回归到一个更本质的东西，就是制造和销售。有很多大量的其他功能或者组织都在被外包化和工具化。
余一： 如果现在让两位再出去创业，团队的构成会是怎样的？
陈然：我们可以看到，在AI时代人越来越少，每个团队能做的事情越来越多。可能有一个黄金标准，就是一个人能不能产生一百万美元的价值。今天在AI时代出现了一个新词叫Agency，就是主观能动性。AI能带来的不是20%、50%的人效提升，而是10倍、100倍。所以主观能动性变成了一个史无前例更重要的东西。有时候你招人，真的不太在乎他的技能，就想看他能不能、想不想一起把这事弄好。
袁晓辉： 这个词我非常认同。这个时代，你的热情和冲动是最重要的一件事情，就是你要有做这件事的欲望。我觉得你要找合伙人，肯定要找有欲望去做成一些事情的人。如果我再创业，我会重新反思。因为我之前创业，当时并不是为了挣钱，而是为了跟一些人做一些有意思的事情，一个非常朴素、天真的想法。当时对钱这个问题有一个非常不正确的认识，觉得有点羞耻感。你这种状态怎么能够挣到更多钱呢？其实钱是一个衡量你真的为客户创造价值的标杆。这个观念我觉得直到现在我还在慢慢扭转。
硅谷风向标：关于AI创新的三大趋势与预测
余一： 最后请陈然总结一下，从今年年初到现在，你观察到的硅谷创新或工作重塑的趋势，并对未来三个月做两个预判。
陈然：最明显的一个趋势就是“大重构”。这不是一个提高10%、20%的时代，而是一个你需要围绕AI进行大量重构、重建、重新思考的时代。
第二个事情是，创业在进入一个各行各业的“深水区”。以前SaaS时代大家也试图推行，但在很多行业没有真正落地。今天在AI时代，我们可以看到确实有很多很好的产品，深入到各行各业。如果你有金融、法律、医疗等行业的知识，现在可能是最好的创业时代。
第三个观察，还是回归到Agency这个概念。人最重要的东西是什么？以前可能大家会觉得是能力也好、技术也好，现在就变成了主观能动性。你想做的事情越大，你受AI的正向影响就越大。如果你今天想的是怎么样把日报写得更好，那收获就这么多。但如果你今天敢去想做一个一亿、十亿的公司，以前这件事只敢想一想，今天还真的有可能做得到。在硅谷你能感觉到会越来越明显，特别像年轻人，初生牛犊不怕虎，他的胆子就格外大。虽然你觉得他说的话很多东西不靠谱，但是人家胆子是真的很大，那这些人可能会因为AI来带来一些额外大的竞争优势
然后三个预测。第一个预测，硅谷围绕“给人很多钱，让人去做更重要的事情”这个模式还会继续。像Meta这样的做法，不管好还是不好，但这是一个大趋势。现在大家很多事情都不知道怎么改革，不知道怎么改就砸钱。反正硅谷也没有什么竞业协定，砸钱就有人干，还是会看到更多的人会拿超级多的钱，去做更彻底的一些帮助公司的改革，然后所有人都在向他们学习这个改革的效果好不好？
第二个预测，不能说“一人独角兽”会实现，但这种小团队的独角兽会越来越普遍化，大家会认为这是个常态。而且在这个团队里面，大家会把“赚钱”认为是一个更重要的事情，而不是融资。“赚钱大于融资”这样一个理念，会在今年之内会变成一个更主流的理念。以前可能大家会觉得是融资很重要，但是今年会明显感觉到越来越多人谈现金流，谈赚钱。
最后一个点就是全球化。越来越多的公司会把全球化当做一个核心卖点。今天很多公司的全球化都并不是一个主流的卖点，但是我觉得它会在今年会变成一个更核心的卖点，。你能把一个商业做成全球化的商业，那么你这个公司就是有卖点的。
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